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部分企業(yè)存在預(yù)算管理制度不完善，難以按照預(yù)算管理流程開展相關(guān)工作等諸多問題，具體問題表現(xiàn)形式如下：（1）企業(yè)在確立預(yù)算目標(biāo)時，由于涉及人員多為管理層級，企業(yè)全體員工的參與認(rèn)知較差，不能夠細(xì)節(jié)化的知曉企業(yè)當(dāng)前所處經(jīng)濟環(huán)境，對于中長期的諸多戰(zhàn)略規(guī)劃了解較少，難以明確相關(guān)生產(chǎn)和銷售層面的未來發(fā)展方向，致使企業(yè)內(nèi)資源配置收到較多限制。同時，企業(yè)內(nèi)各部門間協(xié)調(diào)配合不到位，制約了企業(yè)預(yù)算編制與實際運營相結(jié)合，難以發(fā)揮預(yù)算管理工作所獨有的工作價值。（2）企業(yè)難以全面執(zhí)行預(yù)算管理工作，即使在最初企業(yè)已經(jīng)制定了全面且完善的預(yù)算計劃，但是在具體的執(zhí)行過程中受到諸多限制，導(dǎo)致預(yù)算管理工作流程中的執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷裂，預(yù)算管理工作失去原有的管理效益。也就是說，由于預(yù)算執(zhí)行不到位，資源的實際使用不能契合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，很多已經(jīng)發(fā)生的資金支出未能及時報賬。（3）忽視了預(yù)算評價工作的基本效用，企業(yè)愈發(fā)重視年初的預(yù)算編制過程，由財務(wù)部門主導(dǎo)，其余部門予以配合，共同完成企業(yè)年初的整體預(yù)算編制。隨后以月度為時間跨度范圍，財務(wù)部門對于營業(yè)收入和成本支出予以分析，但由于財務(wù)部門對業(yè)務(wù)的熟悉及參與程度不夠，無法有效地將費用使用的合理性、資源使用效率與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，從而給企業(yè)后期預(yù)算調(diào)整工作產(chǎn)生消極影響，不利于企業(yè)未來的預(yù)算編制調(diào)整。（4）企業(yè)尚未建立更為全面的預(yù)算考核體系，考核指標(biāo)制定不夠合理，限制了企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的適配性特點，造成最終的考評結(jié)果不能匹配企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。與此同時，由于企業(yè)沒有制定考核相關(guān)的獎懲激烈制度，致使企業(yè)的預(yù)算考核工作只關(guān)注表面。